Inovação nas grandes empresas

Consideramos que desde que existem empresas existe inovação e por mais simples e tradicional que seja a sua empresa, com certeza, é possível identificar inovações dentro dela. O principal ponto é: será que a sua empresa tem sido mais ou menos inovadora que os concorrentes?

Nesse sentido, vamos explorar um pouco melhor quais são as estratégias de inovação existentes e como elas se espalham entre as empresas mais ou menos inovadoras:

Open Innovation x Closed Innovation

A inovação pode ter várias fontes (ambientes de onde esperamos que as idéias surjam) e a escolha dessas fontes já é uma estratégia de inovação.

Um dos tipos de estratégia é a inovação fechada (do inglês Closed Innovation). Nessa estratégia a empresa foca em capacitar e incentivar a inovação dentro da própria empresa, concentrando em uma única área ou espalhada em todas as áreas da empresa. Mas o foco é desenvolver a inovação internamente, sem parceiros, de uma maneira mais rápida que os concorrentes e assim ganhar diferenciais competitivos com novos produtos, serviços, modelos de receita, estratégias de entrega ou com processos mais eficientes. O desafio desse modelo está em ter velocidade e assertividade na inovação gerada e, de fato, chegar ao mercado com ela antes que qualquer outro concorrente. Além disso, as empresas tendem a se tornar condicionadas a pensar determinados caminhos e soluções, impondo “barreiras mentais” a ideias mais inovadoras.

A estratégia oposta a essa é a inovação aberta (do inglês Open Innovation). Nessa estratégia a empresa foca em trabalhar com parcerias para gerar inovações em conjunto. Essas parcerias podem ser com universidades, startups, fornecedores, clientes e até concorrentes. Assim, acredita-se que a diversidade e velocidade da inovação será bem maior. O desafio da inovação aberta é capturar o valor gerado entre parceiros num diferencial para a própria empresa, já que a inovação em si é um ativo compartilhado com os parceiros.

As empresas mais inovadoras têm entendido que a velocidade de inovação que os mercados exigem torna improvável que uma empresa focada apenas em inovação fechada seja competitiva a longo prazo. Falamos melhor sobre os benefícios da inovação aberta aqui.

Estruturas hierárquicas para inovação X Estruturas horizontais para inovação

Outra forma de entender como as empresas lidam com a inovação é através da estrutura que criam para que as pessoas dêem e desenvolvam ideias.

As empresas que apresentam estruturas hierárquicas para inovação criam cargos e áreas específicas dentro da estrutura para ser referências de inovação. Nessas empresas, a inovação fica concentrada em determinadas pessoas e/ou áreas. Estas acabam sendo o foco das capacitações para gerar e desenvolver inovações e costumam ter poucas interações com o restante da organização a fim de compartilhar conhecimentos sobre o tema e até mesmo de co-conduzir os processos de inovação.

Por outro lado, algumas empresas entendem que a inovação deve ser algo intrínseco à cultura da empresa. Assim, é papel de todos gerar e desenvolver inovações, seja em suas respectivas áreas ou não. Nesse caso, a empresa ganha em diversidade de ideias, acreditando, inclusive, que as ideias mais inovadoras virão do volume de ideias e não da especialização de determinados grupos.

As melhores estratégias tem se provado uma mistura dessas duas estruturas possíveis. A empresa com cultura da inovação mais madura estimula todos os colaboradores a mudar sua forma de entender suas rotinas e, consequentemente, de lidar com problemas. Na paralela disso, grupos internos com conhecimentos mais específicos e sistêmicos do negócio se dedicam ao desenvolvimento de inovações disruptivas, normalmente participando de processos de inovação aberta.

#FICAADICA

O autor Alexander Osterwalder, que ficou famoso com seu livro “Business Model Generation”, onde lançou a ferramenta Canvas, tem contribuído com as discussões a respeito da relação entre quantidade de ideias e quantidade de ideias disruptivas. Numa discussão sobre os processos de “Exploit” e “Explore” ele fala sobre a importância da empresa estimular a geração de ideias inovadoras, ainda que incrementais, para alcançar a inovação disruptiva.

Inovações para fora X Inovações para dentro

A inovação sempre deve ter o foco de trazer melhorias para o cliente e isso pode ser feito de várias maneiras. Em alguns casos pensa-se em inovações que são percebidas pelos clientes (para fora) e em outros casos em inovações internas que geram benefícios para os clientes, mas não necessariamente são vistas e percebidas por ele (para dentro).

Quando falamos em inovação para fora estamos pensando em novos produtos ou serviços; melhorias nos produtos ou serviços existentes; alterações no modelo de receita; novos canais de comunicação e entrega ou demais inovações que sejam visíveis e entendidas pelos clientes. Essas inovações também podem ser reconhecidas e entendidas pelos concorrentes, trazendo situações de cópias ou contra-ataques.

Já nas inovações para dentro, o foco está na melhoria ou mudança de processos; aquisição ou desenvolvimento de novos equipamentos; capacitação de pessoas; aumento da qualidade; alterações nas matérias primas e demais mudanças que gerem benefícios para a empresa e seus clientes, sem necessariamente serem notadas externamente.

Não existe, nesse caso, caminho certo a ser seguido. Essa é uma decisão estratégica da empresa que deve estar alinhada à estratégia do negócio como um todo e que tem fortes influências do seu mercado de atuação. Alguns mercados como o de eletrônicos, por exemplo, exigem novidades de produto constantemente e por isso vemos as empresas focarem em inovações para fora. Outros mercados, como os de commodities, em que as empresas do setor tem produtos basicamente iguais entre si  e ofertas mais estáveis, se diferenciam por inovações internas, na maioria dos casos, para conseguir melhores resultados econômicos e financeiros.

É muito comum também o mix de inovação para fora e inovação para dentro na mesma empresa. Mas caso seja algo novo para a sua empresa, o recomendado é começar fazendo bem feito um dos dois. O importante é ter claro os resultados que se espera alcançar com a inovação, como fazer com que ela aconteça e qual será a forma de acompanhar e medir para fazer as correções necessárias durante o processo (gerando economia de tempo e dinheiro) e mensurando o sucesso.

Líderes de inovação X Seguidores de inovação

Inovação não precisa estar, necessariamente, atrelada a fazer primeiro. Pode ser fazer melhor algo. Existem estratégias diferentes relacionadas a qual posição a sua empresa quer ter dentro da “corrida de inovação” do seu mercado.

Empresas que procuram ser líderes de inovação precisam manter investimentos constantes em inovação, principalmente em P,D&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação). Normalmente, elas tem maior aptidão ao risco, passam pelo desafio de explorar novos mercados ou atingir novos clientes e, para isso, precisam criar novos hábitos de compra e consumo, já que sempre lançam produtos e serviços que não existiam antes. Em contrapartida, possuem a vantagem do ineditismo, assumindo uma posição na mente dos consumidores que permite, por exemplo, praticar preços mais altos, cobrar por funcionalidades que no futuro possam ser ofertadas gratuitamente, e ainda podem faturar com royalties.

Por outro lado, as empresas que optam por ser seguidoras de inovação fazem menos investimentos em inovação, já que copiam estratégias que foram bem sucedidas e isso as fazem ter menos fracassos no seu portfólio. O risco delas é menos em desenvolver algo novo e mais em fazer cópias tão bem sucedidas quanto as pioneiras. Têm a vantagem de não precisar desenvolver o mercado (criar hábitos de consumo, desenvolver novo produto, fazer vários testes antes da versão final etc.), no entanto, elas nunca aproveitam os mercados inexplorados, praticam preços mais baixos que as líderes e são reconhecidas pelo público como “quem copia” e não como “quem cria”.

Normalmente, as empresas que buscam ser líderes da inovação assumem a inovação como estratégia central, ou seja, inovação é sua principal razão de existir. As empresas seguidoras de inovação entendem a inovação como parte da sua estratégia para alcançar um objetivo ainda maior, que vai além da inovação em si, ou seja, vêem a inovação como meio. Ser líder ou seguidor, como outros elementos que já falamos nesse material, é uma decisão estratégica da empresa sob o viés da inovação em si e não sob o viés do retorno. Portanto, não associe pioneirismo com maior retorno porque um não é garantia do outro.

#FICAADICA

Existem incentivos fiscais e subvenção econômica para as empresas que optam por investir em P,D&I. Se sua empresa tem essa estratégia, o e-book “Processo Macro da Captação de Recursos” da ABGI pode lhe ser útil e precioso.

Desafios do processo de inovação

Independente das estratégias escolhidas (já que na prática escolhe-se uma combinação de várias estratégias), o processo de se tornar uma empresa mais inovadora nunca é fácil. Isso porque ele impacta diretamente o status quo da empresa, questionando desde suas premissas de negócio até o dia-a-dia do trabalho das equipes. 

O processo de inovação é, essencialmente, um processo de mudança: novas formas de pensar, novos processos, novas metodologias, novas estruturas. Tudo isso exige adaptações da equipe e da forma de trabalho, muitas vezes consumindo mais tempo que o esperado até que tudo se encaixe perfeitamente. 

Dessa forma, ousamos dizer que o processo de inovação exige uma transformação cultural. E por que afirmamos isso? Porque toda novidade que surge, em todas as áreas, precisa ser suportada por novos comportamentos de toda a empresa, do mais alto ao mais baixo escalão. Não é algo trivial de ser feito e os indicadores nem sempre são tão claros e é por isso que sugerimos que o processo de inovação seja conduzido em ondas. A cada onda uma nova mudança, novas pessoas envolvidas, novos resultados. Assim o processo de mudança parece mais curto e a continuidade das ondas gera mais efeito.

É nesse momento que surge a dúvida: então por onde começar? Falamos sobre inovação x mudança de cultura anteriormente, mas cabe dizer aqui também que o importante é fazer com que um processo dê suporte ao outro. Se a inovação por si já é um desafio, a mudança de cultura também é. Começando pela dificuldade dos líderes em liderar um processo pelo qual nem eles ainda passaram, muito menos lideraram. E existem também os efeitos colaterais, como o de gerar colaboradores mais questionadores (inclusive em relação à estrutura e hierarquia atual da empresa), de pressionar o processo e a forma da comunicação interna e até o de trazer elementos novos para tomada de decisão dos gestores.

O importante é deixar claro que nem tudo são vendavais. Existem muitos benefícios em passar por esses processos dentro da empresa: desenvolvimento dos indivíduos como pessoas e profissionais, ampliação da mente e da forma de atuação dos líderes, economia de custos, geração de novos receitas, entre outros.

Boas práticas de gestão da inovação 

Você já deve ter percebido ao ler os outros capítulos, que não existe uma estratégia definitiva para inovação. Cada mercado e cada empresa tem suas particularidades, o que requer não só um estudo cuidadoso dos recursos e possibilidades disponíveis, como uma constante adaptação estratégica para definir a sua estratégia de inovação.

Da mesma forma, não existe uma “receita de bolo” aplicável a todos os processos de inovação que o faça ter sucesso. Existem algumas boas práticas de gestão que nós consideramos interessantes e por isso compartilhamos. Antes delas, vale dizer que fazer a gestão da inovação é passar por todos os processos que a fazem existir, desde os processos de ideação até sua implementação.

Elencamos, então, algumas ações que podem te ajudar a fazer uma boa gestão da inovação.

A – Definir um foco de inovação

Voltamos a dizer: inovar também significa adaptar-se às demandas mercado. Por isso, convém definir um foco para as ações da empresa nesse sentido, com objetivos, metas e prazos. Há metodologias como roadmapping que auxiliam na definição de uma sequência para esse desenvolvimento, mas não é a única. Há outras abordagens que contribuem para definir focos de inovação. 

É comum que algumas empresas, embora saibam em que áreas queiram trabalhar, não tenham claro qual será o foco do trabalho. Por isso, é importante analisar de forma estruturada os desafios, por meio de uma metodologia de mapeamento de processos. O entendimento profundo dos desafios facilita a definição do foco da inovação, isto é, dos resultados esperados com o processo de inovação e contribui para uma comunicação clara e objetiva com os parceiros envolvidos.

De forma complementar, também é importante definir sobre qual tipo de inovação a empresa quer dedicar seus esforços: incremental ou radical. Falamos sobre a diferença deles no primeiro capítulo, e na figura abaixo elencamos algumas características de cada um desses tipos. É preciso identificar qual o tipo mais adequado para sua empresa, considerando o estágio de maturidade em que ela se encontra, a disponibilidade de investimentos para tal e a prioridade de demandas. De forma geral, sugerimos um equilíbrio entre esses dois tipos, compreendendo projetos de curto e também de longo prazo.

Cabe ressaltar que não existe um consenso sobre qual tipo de inovação é melhor. O importante é considerar sempre o contexto da organização em cada momento, podendo investir ora em incremental ora em radical em proporções diferentes, a cada novo estágio em que se encontra. Importante também ter a consciência que a prática de inovações incrementais contribui para se alcançar a inovação radical.

B – Criar uma área dedicada à inovação

Ao falar de inovação em grandes empresas no capítulo 5, falamos sobre a possibilidade de organizá-la de forma hierárquica ou horizontal. Nessa última forma, o foco da mudança é cultural e visa deixar que cada líder de área ou diretoria seja responsável por desenvolver projetos de inovação junto à sua equipe. Nesses casos, o orçamento para inovação é atrelado à própria área, o que pode facilitar a alocação de recursos.

Na outra forma de organizar, a hierárquica, é comum criar uma diretoria ou área dedicada à inovação. Ela tem um diretor próprio, às vezes chamado de head de inovação, diretor ou gerente de transformação digital, ou simplesmente diretor de inovação. Antes, ela tinha a função de fazer a inovação, de uns tempos para cá ela tem a função de facilitar o processo de inovação. Ou seja, a área de inovação das grandes empresas tem sido formada por uma equipe especialista em metodologias de gestão da inovação e tem a missão de se comunicar com as demais áreas da empresa e ajudá-las a desenvolver a inovação, de forma sistêmica e processual, conectadas com as demais áreas, e com base no “foco de inovação” pré-definido. A vantagem é conseguir harmonizar melhor as ações e iniciativas da empresa ao longo do tempo.

C – Incentivar o comportamento empreendedor e a cultura de inovação

A efetiva manutenção das empresas como líderes de mercado depende da implementação de práticas inovadoras ainda que seu principal objetivo não seja a inovação. O investimento em novos projetos deve ser realizado em conjunto com objetivos de transformação e criação de uma cultura da inovação.

Isso significa inserir novos padrões de comportamento e mecanismos de incentivo que valorizem ações empreendedoras dos colaboradores da empresa. Incentivar essas ações não é sinônimo de incentivar que os colaboradores criem seus próprios negócios e tenham uma carreira fora da empresa. Ao contrário, incentivar e valorizar ações empreendedoras dos colaboradores significa estimulá-los a perceber oportunidades de inovação (incremental ou disruptiva) dentro da empresa e se colocar como participantes do processo de inovação ali mesmo.

Os programas de intraempreendedorismo trabalham exatamente sob esse prisma. Colaboradores de diferentes áreas desenvolvem projetos de inovação com o apoio da empresa, ainda que essas atividades fujam de seu escopo inicial de trabalho (job description). Todo esse caminho começa com diretrizes claras da empresa apontando para onde querem ir e/ou que resultados esperam alcançar.

Programas de intraempreendedorismo são assim chamados porque, para a inovação acontecer, é fundamental a existência de habilidades empreendedoras no time que são exercidas dentro dos limites da organização em projetos nascidos ali dentro. Uma vantagem dessa abordagem é a possibilidade de tirar proveito dos recursos que a empresa já possui, com os aprendizados que já tem, e com o conhecimento interno de seus colaboradores, ensinando-os a transformar problemas e ideias em novos produtos e/ou modelos de negócio.

Incentivar a cultura de inovação por meio do intraempreendedorismo é uma abordagem prática que gera resultados visíveis e quantificáveis em pouco tempo e por isso, inclusive, tem alto potencial de disseminação. À medida que os resultados são vistos, outros colaboradores se sentem convidados a também inovar e percebem os primeiros intraempreendedores como referência/apoio para conseguirem fazer o mesmo.

Cada organização estabelece suas ações para estimular o comportamento empreendedor e a cultura de inovação. No entanto, consideramos importante compartilhar que nossas experiências nos mostram que processos em ondas são mais fáceis de implementar e gerir além de gerarem resultados mais profundos e perenes para a organização.

D – Inovação aberta e parcerias

Henry Chesbrough, referência em inovação aberta, diz em seu livro “Open Innovation –  the new imperative for creating and profiting from technology”, publicado em 2003, que: “Inovação aberta incorpora explicitamente  o modelo de negócio como fonte tanto da criação quanto da captura de valor. Esse segundo permite à empresa sustentar sua posição na cadeia de valor da indústria ao longo do tempo.”

Os elementos e recursos para implementar uma estratégia de inovação podem não estar todos dentro da empresa e nem por isso ela deve ser sentir acuada em inovação. Numa situação assim, ela terá que buscar parcerias para o desenvolvimento de novas tecnologias, de acordo com o foco de inovação definido e deverá ser inteligente na apropriação de valor da inovação gerada com parceiros.

Essas parcerias podem ocorrer de diversas formas:

  • Parcerias contratuais ou de pesquisa com concorrentes, para desenvolver novos padrões de mercado de mútuo benefício;
  • Parcerias com fornecedores ou empresas dentro da mesma cadeias de valor, para melhoria do processo de produção ou de logística;
  • Financiamento de pesquisas em centros de pesquisa ou universidades;
  • Licenciamento de tecnologias próprias para serem distribuídas por empresas parceiras;
  • Corporate Venture, com o investimento ou aquisição de empresas de base tecnológica ou startups;
  • Aceleração de startups para incorporação de solução ágeis para desafios.

Saiba mais sobre inovação aberta:

Metodologias ágeis e a gestão de projetos de inovação

Fazer a inovação acontecer, com uma boa gestão dos processos e resultados, não é mesmo uma tarefa simples. Por isso, cabe citar uma metodologia de gestão de projetos que ganhou muito espaço no desenvolvimento de software e que foi adaptada ao contexto de inovação, devido à sua capacidade de gerir tarefas em cenários de extrema incerteza. São as metodologias ágeis, representadas principalmente pelo SCRUM.

Alguns dos princípios seguidos por essa metodologia são: interação entre pessoas, produto funcional como objetivo, diálogo com consumidores e adequação a mudanças. Ele separa qualquer projeto, de início, meio e fim, em porções menores, permitindo a adequação das tarefas enquanto o projeto está em execução, mesmo que sejam mudanças drásticas de escopo, algo muito comum no contexto de inovação.

O modelo tradicional de gestão de projetos nos leva a passar por cada etapa do plano traçado de forma isolada e independente. Dessa forma, corremos o risco de só perceber a necessidade de adaptações ao final do processo como um todo, gerando perda de tempo e demais recursos. O modelo ágil nos propõe quebrar todo o processo em micro partes (sprints) com objetivos e resultados bem delimitados e mensurados a cada uma delas. Assim rapidamente conseguimos perceber necessidade de adequações, ganhando eficiência no processo como um todo.

Aqui você encontra mais conteúdos sobre gestão da inovação:

*Artigo publicado originalmente no blog da Troposlab.

Sobre a Troposlab

A Troposlab é uma empresa especializada em inovação, que desenha programas customizados de transformação cultural, jornada de desenvolvimento do comportamento empreendedor, interação com startups e intraempreendedorismo para empresas de diversos setores. São mais de 1.000 startups aceleradas e 400 projetos inovadores internos desenvolvidos em empresas desde a sua fundação, em 2012. 

Tem como sócia-fundadora Renata Horta, que é também membro do Conselho Empresarial de Inovação e Indústria Criativa da ACMinas.

Compartilhe

Receba novidades por email

Assine nosso informativo

Não enviamos Span, apenas as última novidades.

Mais Lidos

Veja mais: