O que é Inovação?

Muito se fala que inovação é uma nova ideia implementada com sucesso, gerando relevantes resultados econômicos. No entanto, essa ideia é muito abrangente. Vale para quase tudo. Essa abrangência é importante para engajar as pessoas no processo, mas para quem está liderando, é importante aprofundar. Por isso, trazemos os principais pontos nesse capítulo.

O conceito de inovação, de uma maneira ampla, não é novo. No início do século passado, o economista austríaco Joseph Schumpeter entendeu que a inovação era o aspecto central para fomentar o desenvolvimento econômico. Dentre suas contribuições, estava o destaque para o papel das empresas e dos empreendedores. Em termos gerais, as empresas e os empreendedores eram os elementos principais no desenvolvimento de uma inovação. Nesse caso, a inovação poderia ser entendida como a introdução de um novo produto ou serviço, a introdução de um novo método produtivo, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de matéria-prima e o surgimento de uma nova estrutura organizacional.

De lá para cá o conceito de inovação passou por inúmeras revisões. Por exemplo, o Manual de Oslo entende como inovação a implementação de um produto ou serviço novo ou significativamente melhorado; ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

É fácil notar que os conceitos de inovação, seja o de Schumpeter ou do Manual de Oslo, são amplos demais. Clayton Christensen, renomado professor da Harvard Business School, não andava muito contente com os inúmeros conceitos amplos sobre inovação. Nos anos 90 publicou um livro que teve grande repercussão mundial: O Dilema da Inovação. Para ele, por exemplo, o conceito de inovação, deveria ser melhor explicado se pudéssemos entender a inovação em duas categorias: inovação incremental e inovação disruptiva.

As inovações incrementais se referem aos novos produtos, processos ou serviços que permitem às empresas serem mais competitivas no curto prazo. As grandes empresas, atuando em mercados tradicionais com produtos já consolidados, são ótimas em desenvolver esses tipos de inovações. Isso porque, em geral, seus mercados já estão estabelecidos e são muito conhecidos por tais empresas. Ao nosso redor podemos notar várias dessas inovações incrementais. Pode ser, por exemplo, um novo modelo de carro com um consumo de combustível menor, um aparelho eletrônico com capacidade de processamento maior, a implantação de equipamentos mais modernos no chão de fábrica, a introdução de novas formas de relacionamento com clientes.

Ocorre que existem também inovações mais arriscadas e complexas. Christensen chamou tais inovações de disruptivas. Essas permitem a exploração de mercados ainda inexistentes, que demandam, dentre outras coisas, conhecimentos, estratégias ainda não dominadas até mesma pelas empresas mais inovadoras. Outra pesquisadora com estudos de destaques nesse tema é a Gina O’Connor. Desde os anos 90, ela, professora da Babson College, vem desenvolvendo estudos sobre como as empresas desenvolvem o que ela chamou de inovações radicais. Para ela, essas inovações são aquelas que vão permitir a criação de novos mercados de alto impacto, novos modelos de negócios, desenvolver novos conhecimentos e gerar retornos superiores aos provenientes das inovações incrementais.

Naturalmente, as inovações disruptivas ou radicais também estão ao nosso redor, porém em volume muito menor do que as inovações incrementais. Podem ser as novas tecnologias que permitirão o aumento da eficiência dos veículos elétricos, novos processos que tornarão mais eficientes as fontes de energias não dependentes do petróleo, novas formas que mudam a maneira como são realizados os serviços bancários ou a locomoção das pessoas em grandes cidades. Na lista das inovações disruptivas ou radicais podemos incluir também, por exemplo, novos medicamentos que podem tornar o câncer uma doença que não nos assustará mais, ou quem sabe, uma nova vacina que imunizará a população contra doenças como a COVID-19.

Mais recentemente, outros termos têm surgido para caracterizar a inovação, atrelado ao grau de inovação. Falamos da inovação como transformacional, adjacente e de core. Com significados muito próximos aos clássicos “incremental” e “disruptiva”, esses termos trazem alguns elementos de diferenciação dos conceitos se referindo à escala de inovação. Inovação transformacional se refere àquelas inovações de alto grau, desenvolvidas pelas empresas para mercados que ainda não atua, trazendo consigo um risco mais alto. A adjacente é o tipo de inovação que as empresas desenvolvem para atender seu próprio mercado com produtos que ainda não fazem parte do seu portfólio de reconhecimento ou adaptando produtos do seu portfólio para atender mercados em que ainda atuam, com grau médio de inovação. A inovação core (ou transacional) é aquela de menor grau de inovação, muito aplicada aos contextos rotineiros da organização.

As empresas têm muitas dificuldades em desenvolver inovações radicais ou disruptivas. Sejam as visões de Christensen, Gina O’Connor ou de vários outros renomados especialistas, tais inovações demandam o desenvolvimento de novas habilidades por parte das empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes. É necessário desenvolver novas estratégias, saber atuar em rede, conectando de maneira eficiente ao ecossistema em que a inovação se insere, desenvolver um novo conjunto de práticas, estar em constante interação com novos parceiros e tudo isso irá tomar muito mais tempo. Ou seja, cabe às empresas saber explorar ambientes pouco dominados e altamente incertos, mantendo sua estratégia por tempo suficiente para colher os resultados.

Assim sendo, exploraremos as estratégias de inovação num outro capítulo deste material, mas já afirmamos que as empresas, nesse sentido, precisam ser hábeis tanto em desenvolver inovações incrementais quanto radicais. Ambas são importantes para o sucesso dos negócios. Elas não são divergentes. Do ponto de vista estratégico, devemos enxergar as inovações incrementais e radicais como complementares.

Podemos listar muitos benefícios gerados pela inovação. Todos eles nos motivaram a compilar nossos conhecimentos e experiências nesse material.

Desejamos que ele contribua para o melhor entendimento do tema e maior incorporação das suas práticas nas rotinas organizacionais, de forma estratégica e prática, e foram nesses dois sentidos que organizamos os próximos itens.

A importância estratégica de inovar

Acreditamos que a inovação é a parte central da estratégia de organizações de sucesso. Normalmente a inovação cai no paradoxo da prioridade, é algo “muito importante”, mas “não é urgente” e compete pelas atenções dos gestores com tarefas às vezes nem tão importantes quanto, mas de extrema urgência.

Percebemos isso quando vemos um gestor público declarando calamidade pública para tratar os estragos gerados por enchentes, mas raramente o vemos se dedicando nas mesmas proporções ao replanejamento urbano das cidades. Ou quando vemos empresas lançando produtos aparentemente fora do seu core para tentar recuperar clientes, ao invés de os vermos criando negócios capazes de substituir seus próprios negócios atuais. E assim podemos identificar várias situações em que notamos, claramente, que a inovação não foi relevante na estratégia.

No momento em que a inovação é tratada como não prioritária, ela perde em grau de importância nas responsabilidades dos gestores. Ao perder importância, as ações relacionadas à inovação não se tornam prioridades no dia-a-dia do gestor, nem das suas respectivas equipes. Quanto menos prioritária, menos são realizadas e assim contribuem menos para os resultados organizacionais.

 

Quanto menos contribuem, mais perdem espaço e assim o ciclo se renova, aumentando essa “bola de neve”.

O que propomos então é que as organizações tenham a inovação como centro de suas estratégias e ao desdobrá-las, atentem-se a fazer a inovação presente em todos os níveis. Essa não é a abordagem mais comum de vermos no mercado, nem entre organizações públicas nem entre organizações privadas, mas observa-se que as que seguem essa estrutura, conseguem resultados mais interessantes em termos de negócio e cultura.

A inovação como centro da estratégia é o que garante a perenidade das instituições no longo prazo, inclusive garantindo força e competências para momentos de crise e instabilidade econômica. Se o foco desse pensamento é o curto prazo, a empresa se adapta rapidamente às demandas do agora, mas se focar no longo prazo, apesar das “perdas” imediatas, garante sua existência no futuro. Portanto a inovação pode e deve atuar nos dois cenários, curto e longo prazo, mas sempre com o foco em buscar rotinas mais adequadas ao ambiente e às tendências do mercado em constante mudança.

Temos alguns exemplos clássicos dos riscos em não fazer isso, como o das locadoras de vídeos x negócios de streaming (Blockbuster contra Netflix), em que uma grande corporação não viu a necessidade de inovar. Quando viu a importância de investir, os grandes investimentos necessários foram bloqueados, pois os investidores entenderam que isso iria “minar a rentabilidade”. Esse “erro de cálculo” levou a Blockbuster à falência em poucos anos. E casos como este são extremamente comuns nas grandes empresas, como explica Clayton Christensen em seu livro “O Dilema da Inovação”.


Esse é o motivo pelo qual a inovação se torna algo importante no núcleo estratégico de qualquer empresa: sua sobrevivência sustentável a longo prazo. Como dissemos no capítulo anterior, inovar não é um processo simples e fácil, mas se torna menos desafiador se fizermos uma boa gestão dele, mantendo os resultados visíveis e do conhecimento de todos, mitigando as incertezas de forma sistemática e destinando os esforços na direção certa para alcançá-los.

Por outro lado, na esfera pública, temos o exemplo de políticas públicas que colocaram os holofotes na inovação. Um bom exemplo é o Startup Chile, um programa de aceleração de startups com foco no desenvolvimento do ecossistema chileno em termos empreendedores e que trouxe resultados econômicos significativos para o país. Ou ainda o Seed, programa de aceleração de startups do governo de Minas Gerais que, aos moldes do Chile, conquistou um amadurecimento do ecossistema do estado de forma exemplar.

Seja qual for o tipo de organização (pública ou privada) é muito importante que ela se reconheça parte de um grande sistema que conecta os diferentes players em prol da inovação. É sobre isso que falaremos no próximo capítulo.

*Artigo publicado originalmente no blog da Troposlab. Sobre a Troposlab

A Troposlab é uma empresa especializada em inovação, que desenha

programas customizados de transformação cultural, jornada de

desenvolvimento do comportamento empreendedor, interação com startups e intraempreendedorismo para empresas de diversos setores. São mais de 1.000 startups aceleradas e 400 projetos inovadores internos desenvolvidos em

empresas desde a sua fundação, em 2012.

Tem como sócia-fundadora Renata Horta, que é também membro do Conselho Empresarial de Inovação e Indústria Criativa da ACMinas.

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